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阿里杀入快消品流通领域,经销商未来路在何方?

2015-12-12 12:27:03 杭州市萧山区区域经济促进会 阅读
阿里的1688模式是围绕终端零店非计划商品(消费者消费前未经过提前规划,而突然临时决定消费的商品)供应的B2b模式。这个模式的特点就是压缩商业流通的层级,商品通过线上订货,跨过经销商和二批商,直接做到b端,减少搬运次数,渠道扁平化,使商品物流效率得到大幅度提升。

零售版本的1688服务,杀入了传统快消流通领域,并跨过经销商与二批直供终端!此模式一旦走通,中国的商品零售分销体系将会彻底被打破,而存在于中国市场三十多年的经销商,也可能被这种模式通过降维打击彻底消灭掉。更为关键的是,互联网即将消灭你,却与你无关,部分经销商可能连反抗的余地都没有。

阿里正式推出了零售版本的1688服务,杀入了传统快消流通领域,并跨过经销商与二批直供终端!
看到这个消息,我的第一反应是震撼,第二个反应是恐怖,因为这个模式一旦走通,中国的商品零售分销体系将会彻底被打破,而存在于中国市场三十多年的经销商,也可能被这种模式通过降维打击彻底消灭掉。更为关键的是,互联网即将消灭你,却与你无关,部分经销商可能连反抗的余地都没有。
1688零售版来了
阿里在全国每个城市都招募地推团队,进行终端门店开拓,让终端门店安装阿里进货版App,终端零店通过App下单进货,阿里直接将商品从配送中心经过其菜鸟物流配送到零售门店。目前1688服务商主打是进口商品线下零售,但在不远的未来,相信阿里一定会和国内的厂商合作来涉足国内的快消品领域。
阿里的1688模式是围绕终端零店非计划商品(消费者消费前未经过提前规划,而突然临时决定消费的商品)供应的B2b模式。这个模式的特点就是压缩商业流通的层级,商品通过线上订货,跨过经销商和二批商,直接做到b端,减少搬运次数,渠道扁平化,使商品物流效率得到大幅度提升。
现有的传统分销模式产品搬运的次数实在是太多了!笔者粗略估算一下,在中国目前的商品从出厂到消费者手中的搬运最少要5次以上,最多8~10次,这个物流成本还不包含渠道分销的利润要求,如果都革命掉,最少减掉30%以上的商品成本。
试想一下,如果终端店内正常卖的商品突然线上价格比线下你的供货商便宜了30%,你觉得终端商店会要谁的货?
而当这个模式彻底解决了渠道效率问题时候,快消品行业预包装产品除了短保质期商品以及低温商品,基本上都有可能会被这种模式颠覆掉。
这类B2b目前国内雨后春笋一般出来得非常多,从表面上来看,好像都是披着互联网外衣的物流配送商,但是他们一旦在全国形成覆盖性规模,厂家均会利用这类App跨过经销商和二批,直接让终端下单拿货,然后再通过这类地方性配送中心直接配送到终端!
对经销商带来的影响
中国市场产品同质化非常严重,产品的销售基本上是靠营销+渠道的模式,经销商在整个产品分销体系当中承载了很多厂方无法完成的职能,但是要知道的是:社会的发展一定是通过社会化分工从而带动整体效率提升来转变,上面所提到的问题,存在的核心问题仍然是物流成本太高。
举个例子:
在山东某个县城,80万人口规模,能够统计到的当地商贸公司所有配送车辆达到了240多辆,这240多辆车每天实际所销售的商品,基本上50辆车就可以完全配送完毕,这就意味着会有80%的配送资源是空跑!
而这只是中国市场经销商配送效率的一个缩影!
作为经销商的你可能会说这个颠覆不科学!因为经销商在整个产品营销体系当中的职能不仅仅是物流,还有很多不可替代的环节,比如商品的蓄水池功能:中国市场太大,任何厂家都不可能直供终端,因为这需要庞大的库存储备作为市场商品周转销售的缓冲,比如每年年初饮料行业的水头就是一个很典型的蓄水池模式,这样的好处是避免了淡季生产线闲置,旺季产品断货情况的发生。厂家也不可能有那么大的资金量来沉淀到缓冲库存里。
还有很多,比如新品上市推销、促销执行、价格管理、不良品调换、设备管理、专场或陈列协议执行,这些没有了经销商,这些工作谁来干呢?
再比如:啤酒销售,主体是餐饮:上午要货,中午前就得送到,你1688服务商能解决吗?
上面的问题的确存在,但是并非不可解决,厂方一旦认可此营销模式,会很快根据自身商品的特性调整商品分销模式,简单来说:
缓冲库存完全可以通过资本层面来解决掉,营销层面的地推工作厂家直接向终端派驻业务员就可以解决掉上面90%的问题,剩下的部分问题小型二批分销就可以解决。
再比如有些厂家会觉得自己直接管理终端太麻烦,那就做合资销售公司就可以了。将经销商的职能由原来的仓储物流销售服务转变为只做销售商。
看懂了吧?这些模式意味着现有的供销体系将会彻底颠覆,终端零售进货已经不需要地方代理商,而是可以直接更高效率的从App下单从厂家拿货!
经销商未来路在何方?
对于此模式,魏庆老师点评是:App的软肋是坐销,那行销谁来干?谁带着一车货物沿街主动铺货增加品项数?谁来动手做生动化?谁来管理店内的异常价格?谁来做终端促销的落地执行?谁来管理店内的不良品和断货?谁来管理厂家投放的冰箱等设备的正确使用?谁来维护专场协议,陈列协议,排他协议的执行?
厂家是上不了那么多人的,还要靠经销商。必须当地经销商和厂家销售一起联手。
管理终端五要素当中,物流不是竞争重点。
它最多替代一部分物流成本,逼着经销商转型服务商,是物流商整合,服务商提升,销售人员一周干五天,休双休的日子不远了。
中国是一个物流成本非常高的国家,零售网点非常分散,需要非常多的人员去做地面维护,单独靠厂家肯定不行,这是经销商未来的出路也是未来的发展方向。而且品牌和大物流商家整合需要相当长的时间,中间给了经销商足够的时间去调整。根据贸易集约效应,新的进店费可能又会产生。小物流商整合为当地大物流商。成千上万的销售人员会变成市场终端的服务人员,去做精细化的品相管理,陈列管理,价格管理,促销执行,不良品管理,终端协议的维护等。小品牌进不了这个游戏,小而美的品牌经销商也会存在。
世界的发展是有基本规律的,大吃小的整合会出现,但是通杀的垄断不会有,阿里也有干不了的活,快速消费品的竞争战场绝对不仅仅在物流。转自市场网
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